Das Verhalten der Führungskräfte hat entscheidenden Einfluss auf das Wohlbefinden und damit auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Führungskräfte haben Einfluss auf das Fehlzeitengeschehen und damit auf die Kosten des Unternehmens. Ebenso können sie auf ihre Mitarbeiter beflügelnd wirken und damit durch die gesteigerte Motivation und Arbeitsleistung der Mitarbeiter zur Steigerung der Qualität und Produktivität beitragen. Daraus erkennt man, wie wichtig die Beziehung zwischen Führungskraft und Beschäftigten ist. Sie erzeugt durch ihr gezeigtes Verhalten bewusst oder auch unbewusst positive, wie auch negative Emotionen. Dies sind beispielsweise Emotionen wie Wut oder Freude, Angst oder Hilflosigkeit, Zuversicht oder Hoffnungslosigkeit. Führungskräfte haben, ob sie es wollen oder nicht, eine Vorbildfunktion und das auch im Bereich der Gesundheit und des gesundheitsbewussten Verhaltens.
Inwieweit Führungskräfte Wohlbefinden und Gesundheit ihrer Mitarbeiter aktiv fördern oder missachten, hängt auch davon ab, ob und wieweit ihr eigenes Verhalten an entsprechenden Zielvorgaben gemessen wird oder ob es nur um die Erbringung bestimmter Stückzahlen und Kostenziele geht. In einem Unternehmen gibt es gesundheitsfördernde, gesundheitsgefährdende und krankheitsauslösende Führungsstile. Führungskräften stehen verschiedene gesundheitsfördernde Elemente zur Verfügung, wie beispielsweise Transparenz, Verlässlichkeit, Anerkennung und persönliche Zuwendung. Der demonstrierte, gezielte oder auch fahrlässige Verzicht auf diese Führungselemente wirkt kränkend und gesundheitsgefährdend und kann beispielsweise das Entstehen psychosomatischer Erkrankungen verursachen.

1. Bildung von Vertrauen:
Vertrauen bildet die Grundvoraussetzung bei der Entwicklung von Bindung an Personen und Organisationen. Vertrauen lässt sich allerdings nicht erkaufen oder erzwingen. In Organisationen lässt sich Vertrauen rational begründen, dabei spielen Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, sowie die Übereinstimmung zwischen dem, was seitens der Führung öffentlich kommuniziert wird und dem, was dann tatsächlich getan wird, eine Rolle. Vertrauen beruht auf gegenseitiger Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Organisation und der Organisation gegenüber den Mitarbeitern.

2. Förderung sozialer Vernetzung:
Am leichtesten und zwanglosesten ergibt sich soziale Vernetzung um ein gemeinsam interessierendes Problem, eine Aufgabe, ein Projekt oder bei gemeinsamen Anliegen oder Interessen, bei gemeinschaftlich gemachten Erfahrungen und auch bei informellen Zusammenkünften anlässlich von Feiern oder sportlicher bzw. kultureller Betätigung. Es besteht allerdings auch die Gefahr von Überforderung, Misstrauen und zwischenmenschlichen Konflikten, wenn Menschen zusammen kommen oder zusammen arbeiten müssen. Kommunikations- und Führungsmängel sind häufig die Ursache von Mobbing in Form von destruktiver Beziehungsarbeit.

3. Schaffen von Identifikationsmöglichkeiten:
Dafür sind klare Zielvorgaben, gelebte Vertrauenskultur, anspruchsvolle Tätigkeit und Anerkennung für geleistete Arbeit sehr wichtig. Wo nur negatives Feedback kommt und wo es vorrangig nur um die kurzfristige Realisierung monetärer Ziele geht, wird sich Identifikation kaum einstellen und dies führt wiederum zu sinkender Motivation und Verschlechterung des Gesundheitszustands.

4. Pflegen partnerschaftlicher Unternehmenskultur:
Dies ist der Gegenbegriff zu Misstrauens-, Unterdrückungs- und Ausbeutungskultur. Die partnerschaftliche Unternehmenskultur zeigt sich durch Partizipation der Beschäftigten an Unternehmensentscheidungen, in der Verfolgung gemeinsamer Ziele und Werte und dem dadurch erwirtschafteten Mehrwert an Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie am Wohlbefinden der Belegschaft über alle Hierarchieebenen hinweg.

5. Erhalt der Worklife-Balance:
Es geht hierbei um die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie. Vor allem ist es wichtig, dass bei Frauen die Aufgabe von Kindererziehung und Berufstätigkeit als miteinander vereinbar akzeptiert und auch gefördert wird. Realisierbar ist das beispielsweise durch Teilzeitarbeit, Betriebskindergärten und spezielle Beratungsangebote.

6. Mitarbeiterbefragung:
Mitarbeiterbefragungen gehören in einem erfolgreichen Unternehmen zur Routine. Überall dort, wo dieses Instrument als Investition in das Sozialkapital verstanden wird und nicht als Kontroll- und Rationalisierungsinstrument, wirkt es salutogen und man kann damit schnell Organisationsmängel erkennen und frühzeitig beseitigen. Um positiven Nutzen daraus zu erzielen, muss eine regelmäßige Mitarbeiterbefragung mit Fragekomplexen zu den Themen Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden, Gesundheit, Arbeitsbedingungen, Organisationsbedingungen und Führungsverhalten durchgeführt werden.

7. Den persönlichen Dialog mit den Mitarbeitern suchen:
Kommunikation stellt ein Bindeglied dar, welches Organisationen zusammenhält. Der Vorteil zu einer schriftlichen Mitarbeiterbefragung liegt in der Breite der Antwortmöglichkeiten, da der Mitarbeiter nicht durch Antwortvorgaben eines Fragebogens eingeschränkt ist. Und man kann gleichzeitig mögliche Lösungswege im Ansatz diskutieren. Für die betriebliche Gesundheitsförderung haben deshalb Verfahren der Datengewinnung, die auf den direkten Dialog mit den Mitarbeitern setzen, eine hohe Priorität. Dazu gehören unter anderem Experteninterviews, Gesundheitszirkel, Fokusgruppen und Mitarbeitergespräche. Außerdem ist es ein Akt der Wertschätzung der Person an sich und ihrer Leistung. Es werden vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut, geklärt, stabilisiert und gepflegt. Dabei muss die Führungskraft über die Schlüsselqualifikation einer guten Kommunikation verfügen.

8. Qualifizieren:
Es muss die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, sowie der Umgang mit sozialen Konflikten und negativen Gefühlen der Mitarbeiter erlernt werden. Bei Führungskräften und Beschäftigten muss Verständnis für Gesundheit geweckt werden, das ist in der Praxis häufig noch nicht angekommen und der Zugewinn von Produktivität und Gesundheit bleibt deshalb vielen Unternehmen verschlossen.

9. Ausrichtung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes:
In erster Linie soll vor physischen Risiken, Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten geschützt werden.
Zusammenfassend werden die wichtigsten Aktionsfelder der betrieblichen Gesundheitsförderung in folgender Tabelle anschaulich dargestellt.

Da als unangenehm empfundene Arbeitssituationen das Gesundheitsrisiko, die Arbeitsmotivation und Lernbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter negativ beeinflussen und damit wiederum den Arbeitsablauf stören, ist es von großer Bedeutung, zufrieden stellende Arbeitsbedingungen zu fördern. Die Führung der Mitarbeiter ist dabei eine der wichtigsten Aufgaben, die eine Führungskraft verfolgen muss, denn nur durch eine gemeinschaftliche Arbeit ist der Erfolg des Unternehmens möglich.

Führungskräfte führen Unternehmen und führen in den Unternehmen, sie führen Menschen. Sie übernehmen die Verantwortung für diese Menschen und damit auch für deren gesundheitliches Wohlergehen. Die Übernahme dieser Verantwortung für das gesundheitliche Wohlergehen der Mitarbeiter ist in diesem Zusammenhang nicht nur eine ethische Verpflichtung, sondern sie stellt die Zukunftssicherung für das Unternehmen dar. Denn zur langfristigen Absicherung der Unternehmensziele und -werte ist ein gezieltes und systematisches Gesundheitsmanagement über alle Ebenen notwendig.
Betriebliches wie auch persönliches Gesundheitsmanagement ist für Gesundheit, Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft und damit für eine anhaltend hohe Produktivität notwendig. Im privaten Bereich ist das persönliche Gesundheitsmanagement als eine Art des Selbstmanagements und als ein Teil der Lebensführung zu betrachten. Das betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst dagegen alle Aktivitäten und Entscheidungen von Führungskräften, die Auswirkungen auf die physische und mentale Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Mitarbeitern haben. Führungsstrategien, welche die Gesundheit und das gesunde Wohlbefinden der Mitarbeiter vernachlässigen, können, wenn überhaupt, nur kurzfristig erfolgreich sein. Denn wenn die Belegschaft erlebt, dass ihre gesundheitlichen Interessen vernachlässigt werden, sinkt die Leistungsbereitschaft und die Belegschaft fällt bei Gelegenheit als Team auseinander.

Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle beim Selbstmanagement der Mitarbeiter. Beispielsweise hat eine partizipative Zieldefinition und ein positives und unterstützendes Bereichs- und Teamklima zur Folge, dass Aufgaben besser und mit mehr Motivation bewältigt werden können. Gestaltungsfreiräume, die dem Mitarbeiter gewährt werden, erlauben es, Zufriedenheit und Selbstverantwortung im Arbeitsprozess zu entwickeln. Das zeigt, dass die Führungskraft immer mit gutem Beispiel voran gehen muss. Denn nur, wenn sich die Führungskraft selbst motivieren kann, gelingt es ihr häufig auch, bessere Voraussetzungen für die Motivation der Mitarbeiter zu entwickeln. Es ist immer zu bedenken, dass für viele Mitarbeiter an der Basis eines Unternehmens der Vorgesetzte der Hauptgrund für Demotivation ist.

Zusammenfassend ist damit festzustellen, dass Führungskräfte eine große Verantwortung in Bezug auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter tragen. Und sich ein gutes Betriebsklima im Umkehrschluss auch wiederum positiv auf die Führungskräfte auswirkt.